Grondoorzaken werkdruk

Werkdruk kan stressgerelateerd zijn of er liggen psychische problemen aan ten grondslag. Door de arbeidshygiënische strategie toe te passen krijg je inzicht in de grondoorzaken en kun je een gerichte aanpak kiezen.

Uit (bijna) alle onderzoeken, zoals de Risico-Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) en het medewerkerstevredenheidsonderzoek, komt het begrip werkdruk naar voren. Het Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek (PAGO) of Preventief Medisch Onderzoek (PMO) laten vaak zien dat een deel van de deelnemers stressklachten ervaart. Uit verzuimanalyses blijkt bijvoorbeeld dat psychische problemen een fors deel van het verzuim bepalen. Deels houden deze psychische problemen verband met het werk (bijvoorbeeld een te hoge werkdruk of werkstress), maar deels ook niet.

Vervolgacties

De meest ingezette vervolgacties hebben betrekking op persoonlijke coaching, psychologische begeleiding of inzet van bedrijfsmaatschappelijk werk. Deze acties zijn allemaal gericht op het vaardiger en/of weerbaarder maken van de medewerker; zodat deze effectiever om kan gaan met de problematiek. Dit zijn prima interventies en goed om te continueren, maar hiermee wordt de problematiek niet altijd opgelost want deze is namelijk niet altijd individueel van aard.

Ook workshops en trainingen lossen het onderliggende probleem niet op. Er worden dagelijkse vele trainingen verzorgd, variërend in tijdsduur en diepgang, en allemaal zijn ze gericht op het bevorderen van weerbaarheid, vergroten van veerkracht, zorgen ze voor meer ontspanning of een betere balans tussen werk en privé. Ook persoonlijk leiderschap, persoonlijke effectiviteit, time-management en assertiviteit vallen hieronder.

Individuele trajecten

Eigenlijk geldt bij workshops en trainingen hetzelfde als bij individuele trajecten. Het is vooral gericht op inzicht (hoe sta ik er voor), bewustwording (wat kan/moet/wil ik anders gaan doen), activeren (aan de slag gaan) en ten slotte volhouden. Het roept de vraag op of dit in één training lukt, wellicht zijn er meerdere nodig. Maar ook hiermee los je doorgaans het onderliggende probleem dus niet mee op.

Vaak wordt het als een gegeven beschouwd dat 25-30% van de werknemers aangeeft een hoge werkdruk te ervaren of te veel werk heeft. Doordat dit als een gegeven wordt beschouwd, wordt de aandacht verlegd naar de vaardigheden (zoals hierboven beschreven): hoe kan ik effectief met het gegeven hoge werkdruk omgaan?

Arbeidshygiënische strategie

Maar wat als je het niet als gegeven beschouwd en nader gaat ‘afpellen’ waarom 25% van de werknemers aangeeft een hoge werkdruk te ervaren? Dan krijg je inzicht in de grondoorzaken. Door de oorzaken inzichtelijk te maken, kun je mogelijk de bron opsporen en maatregelen inzetten; dit sluit aan bij de arbeidshygiënische strategie. 
De arbeidshygiënische strategie is gebruikelijk in het werkveld van de preventiemedewerker en arbo-professionals, maar op het terrein van psychosociale arbeidsbelasting wordt het nauwelijks toegepast. Bij een arbeidshygiënische strategie ga je op zoek naar onderliggende factoren die leiden tot een hoge werkdruk en vervolgens wordt bekeken of je iets aan de bron kunt doen.

5-times-why

De meest makkelijke aanpak is de 5-times-why. Door de waaromvraag te stellen kom je steeds nadrukkelijker bij de grondoorzaak. De ervaring leert dat je na ongeveer vijf waaromvragen tot de kern (of de bron) komt.

Praktijkvoorbeeld

Stel dat 25% van de werknemers vindt dat ze te veel werk hebben.

1. Waarom ervaart 25% een te veel aan werk? 
   Dat komt doordat er te weinig mensen zijn.
2. Waarom zijn er te weinig mensen? 
   Er zijn drie collega’s vertrokken en twee collega’s zijn langdurig ziek.
3. Waarom zijn er drie collega’s vertrokken? 
   Omdat het werk niet bij hen past, er geen doorgroeimogelijkheden waren en er weinig wordt gedaan aan binden en boeien.
4. Waarom wordt er te weinig gedaan aan binden of boeien? 
   De leidinggevenden hebben hier geen tijd voor en/of geven er te weinig prioriteit aan.
5. Waarom doen ze dat niet? 
   Omdat de focus ligt op de dagelijkse bedrijfsvoering (korte termijn) en niet op de lange termijn. Dit vanwege de omzet die achterblijft bij de verwachting.

Verloop

Zoals het fictieve voorbeeld hierboven laat zien, zijn er genoeg redenen om er over door te praten. Hoogstwaarschijnlijk wordt er in het voorbeeld pas een vacature opgesteld als iemand aangeeft te vertrekken. Wellicht zelfs pas maanden later (onder het mom van: ‘Laten we, mede vanwege de omzet, eerst even kijken of we het werk kunnen herverdelen.’).

Dit betekent dat als iemand vertrekt iedereen er iets bij krijgt. Zo’n situatie is even houdbaar, maar als te veel mensen vertrekken (of verzuimen) neemt de hoeveelheid over te dragen werk toe. De overbelasting neemt dus toe voor de achterblijvers. Als er dan een vacature wordt geplaatst en er een goede kandidaat is gevonden, dan ben je al snel maanden verder.

Vervolgens mag een overbelaste medewerker de nieuwe medewerker gaan inwerken. Oftewel die krijgt er nog een taak bij. Met alle risico’s van dien: uitval van de medewerker die inwerkt/buddy is of onvoldoende tijd neemt om de nieuwe collega goed in te werken. Met als gevolg dat er fouten ontstaan of de nieuwe collega al snel verzuipt of zelfs weer weggaat.

Dagelijkse productiviteit

Een andere aanname die je uit het voorbeeld kan halen, is dat de leidinggevende onvoldoende zicht heeft op de medewerkers. Doordat de focus ligt op de korte termijn is de (middel)lange termijn geen thema (meer); er wordt dan automatisch minder aandacht aan binden en boeien besteed. Het gaat immers veel meer over de dagelijkse productiviteit.

Eigenlijk weet de leidinggevende in het voorbeeld niet goed hoe het met de medewerkers gaat, waardoor de verbinding steeds verder afneemt en verloop als een verrassing komt. De leidinggevende vindt het misschien ook wel lastig om over iemands ontwikkeling, ambities, behoeftes, werk-privé balans te praten (mag ik ernaar vragen of niet; we hebben geen financiële ruimte om iets te bieden dus waarom zou ik erover beginnen? Maak ik iemand dan blij, terwijl ik niets kan aanbieden?)

Als het nooit besproken wordt zal er een cultuur ontstaan waarin het voor een medewerker wellicht ook lastig is om zelf het gesprek hierover aan te gaan. Medewerkers kiezen dan hun eigen pad en dat zou dus ook het verloop kunnen verklaren. Doordat je dit niet weet, loop je als organisatie achter de feiten aan.

Zo bezien leidt de aanleiding van hoge werkdruk dus eigenlijk naar een cultuurinterventie (hoe kunnen we ervoor zorgen dat we hierover wel het gesprek aan gaan; liefst vanuit beide partijen: een verantwoordelijkheid van de leidinggevende maar ook van de medewerker zelf) en wellicht ook wel een vaardigheidsvraagstuk: hoe voer ik dergelijke gesprekken?

Training heeft nauwelijks effect

Op het bovenstaande voorbeeld kun je uiteraard van alles aanmerken. Echter, ik hoop hiermee te laten zien dat het aanbieden van een training voor medewerkers met te veel werkdruk in dit voorbeeld waarschijnlijk nauwelijks effect zou hebben. Hooguit wat symptoombestrijding, maar geen daadwerkelijke bronaanpak. De grondoorzaken en met name de bronaanpak zouden veel meer gericht kunnen zijn op cultuur-interventie en/of het tijdiger stellen van vacatures. Wellicht zelfs op basis van een vlootschouw. Welke functies/medewerkers zijn at risk (binnen een jaar; binnen 1-3 jaar, etc.)

Rol preventiemedewerker

Een goede tip is om je management en/of HR te laten zien wat de meerwaarde is van het inventariseren van grondoorzaken en een goede bronaanpak. Dit geldt voor het voorbeeld van werkdruk maar net zo goed bij knelpunten in de werksfeer, zoals ongewenst gedrag. Veelal zijn de zichtbare knelpunten het bekende topje van de ijsberg en kun je op zoek gaan naar de onderliggende factoren. De RI&E en het plan van aanpak zijn belangrijke (verplichte) instrumenten hiervoor.

Tot slot: bedenk continu dat trainingen en workshops prima zijn om in te zetten, maar wees ook kritisch dat de onderliggende oorzaken worden opgepakt.