Wat is de trend?
Als je vanuit JDR-model analyseert wat er in Nederland gaande is, dan ontstaat het beeld dat de stressbronnen voor werknemers zijn toegenomen maar de energiebronnen niet of nauwelijks zijn mee gegroeid. TNO Arbeid constateert in 2018 dat de arbeidsomstandigheden van werknemers overwegend stabiel zijn, maar dat de psychosociale belasting toeneemt: er is een duidelijke toename van hoge taakeisen en een toename van een lage autonomie (4). Ofwel: meer op je bordje maar juist meer met je handen op je rug gebonden. Dan is een toename van burn-out klachten niet alleen begrijpelijk maar zelfs te verwachten.
Wat doen werkgevers daaraan?
Werkgevers besteden natuurlijk aandacht aan ziekteverzuim. Vanuit het JDR-model bezien houdt verzuimmanagement zich bezig met het terugbrengen van werknemers vanuit een min-situatie (verzuim) naar een nul-situatie (arbeidsgeschikt). Dan ben je nog niet bezig met ‘amplitie’: het versterken van energiebronnen van de verzuimer, die het ontstaan van stressreacties bufferen en daarmee de kans op verzuim verkleinen (5). Ook heb je geen oog voor de ca. 95% niet-verzuimers die misschien al gestrest zijn en dreigen zich ziek te melden.
Daarom, hebben werkgevers daarnaast nog specifiek aandacht voor werkstress? TNO Arbeid meldt dat werknemers al jaren de aanpak van werkdruk en werkstress als meest belangrijk noemen. ‘Ook veel werkgevers (48%) noemen dit ‘werkdruk en werkstress’ risico als belangrijk. Ondanks dat ze het een belangrijk risico vinden hebben ze in de afgelopen twee jaar nagenoeg geen nieuwe maatregelen getroffen om werkdruk aan te pakken. Wel zeggen werkgevers dat ze meer algemene maatregelen hebben getroffen, zoals ruimte bieden en het in functioneringsgesprekken of werkoverleg bespreekbaar maken. Het lijkt erop dat werknemers dit niet genoeg vinden.’ (6)
Wat is er dan wél nodig?
TNO Arbeid: ‘Het vinden van een eenduidige bronaanpak voor werkdruk blijkt ook op basis van de literatuur lastig en een effectieve aanpak tegen werkdruk vergt vaak een combinatie van organisatiegerichte maatregelen en werknemer gerichte maatregelen’. Het JDR-model heeft hier oog voor door opname van factoren in de context (stress- en energiebronnen) én in de persoon (persoonlijke hulpbronnen en kwetsbaarheden).
Naast deze inhoudelijke factoren, onderstreept TNO Arbeid ook procesaspecten: ‘Ook blijkt voor een effectieve aanpak van werkdruk niet alleen commitment van werkgevers nodig, maar ook participatie van werknemers bij het bedenken en implementeren van maatregelen (…).’ (7) Energiemanagement kan, mits goed ingevoerd, hierin voorzien.
Hoe moeten we ons energiemanagement voorstellen?
Het is verhelderend om een parallel te maken met volledig, ‘full blown’ verzuimmanagement dat in veel grote organisaties wél al decennia een bekend fenomeen is. Full blown energiemanagement (‘sturen op energie’) hanteert dan energiedoelen op groepsniveau (~verzuimdoelen). Maandelijks of per kwartaal verricht men energiemetingen en bespreekt de energiecijfers (~verzuimcijfers) op de verschillende organisatieniveaus. Verder bespreekt men per team de ontwikkeling in teamenergie als vast item in het werkoverleg of in een apart energieoverleg. Men maakt indien nodig een energieplan (~verzuimplan) en checkt of de genomen energiemaatregelen vruchten afwerpen. Indien nodig verricht men verdiepende energieanalyses (~verzuimanalyses).
Op individueel niveau vraagt de leidinggevende frequent naar de energie van elke medewerker (dit wijkt af van verzuimmanagement want dat is in essentie reactief). Bij een lage/dalende energie vraagt de leidinggevende de medewerker een Persoonlijk Energie Plan (PEP) te maken (~Plan van aanpak Poortwachter). Eventueel voert de leidinggevende jaarlijks met elke medewerker een energiegesprek: waar sta je precies qua energie en waar wil je hoe naar toe? (~verzuimgesprek)
Hoe energie meten?
Veel werkgevers verrichten eens in de zoveel jaar een medewerkersonderzoek, soms jaarlijks. Maar om effectief te sturen op energie is dat niet frequent genoeg. Bovendien levert zo’n onderzoek alleen groepscijfers op. Het vergroot niet het inzicht van de leidinggevende in de individuele medewerker. Het is daarom nodig dat de leidinggevende elke medewerker maandelijks of per kwartaal vraagt naar zijn/haar energie. De vraag ‘Hoe vol was je batterij laatste maand op een schaal van 1-10?’ is dan een aansprekende vorm, waarbij 1=totaal uitgeput en 10=bruisend van de energie. Dat is specifiek genoeg om indien nodig door te vragen. Ik heb nog niemand ontmoet die deze vraag niet kon beantwoorden. Het is belangrijk om als periode (minimaal) een maand te nemen om toevalligheden als bijv. een griep te ‘omzeilen’. Voor groepscijfers kan je de individuele cijfers handmatig middelen of verwerken met Excel. Maar dit kan ook volledig anoniem (en vaak kosteloos) met een online poll of een digitale vragenlijst tool. Ik gebruik zelf ook software met automatische maandelijkse uitnodigingen via mail, terugkoppelingen aan elke medewerker (persoonlijke energiegrafiek) en aan elke leidinggevende (voortschrijdende energietabel).
Waarom ‘energie’ en geen ‘werkplezier’?
Een groeiend aantal organisaties heeft tegenwoordig terecht aandacht voor (meer) werkplezier. Een aantal organisaties heeft daarvoor zelfs een specialist in huis, meestal Chief Happiness Officer (CHO) genoemd. Echter, als de leidinggevende ‘werkplezier’ tot vast item maakt in de gesprekken met de medewerker, is de kans groot dat de medewerker zich niet echt gehoord voelt. Er kan namelijk sprake zijn van grote stressoren in het werk die aandacht behoeven. Ook kan het privé slecht gaan. Het beperken van de aandacht tot werkplezier maakt blind voor het feit dat wij slechts één batterij hebben die we meeslepen van privé naar werk en terug. Ook is het moeilijk zo niet onmogelijk om in je beoordeling werkplezier te scheiden van werk- en privé stress. Het antwoord op de vraag naar je ‘energieniveau’ brengt al deze factoren samen. Dat betekent dat als iemand laag in zijn energie zit, een verdiepend gesprek over achterliggende oorzaken nodig is. En ook bij privé ellende kan de werkgever de werknemer vaak helpen bij het oplossen van die problemen.
Waarom medewerkers betrekken?
Het is zoals TNO Arbeid aangeeft belangrijk om werknemers te betrekken. Vanuit het concept van energie is dat heel begrijpelijk: een top down aanpak trekt direct een belangrijke energiebron van medewerkers leeg: inspraak. De medewerkers ervaren dan niet alleen dat er over hen besloten wordt, ook is de kans groot dat men allerlei zaken over het hoofd ziet, waar de medewerkers op hadden kunnen wijzen. Pas als leidinggevende én medewerkers enthousiast zijn over een bepaalde vorm van energiemanagement, gaat men van start. Gaandeweg kunnen leidinggevende en medewerkers natuurlijk besluiten om de gekozen vorm aan te passen. Deskundige ‘energieadviseurs’ kunnen zinvol zijn bij het invoeren en onderhouden/verbeteren van energiemanagement. Hier ligt in principe een erg interessante rol voor preventiemedewerkers!
Waarom enthousiasmeert energiemanagement?
Ik verricht vaak online polls en vraag deelnemers dan ook naar wat er vooral moet veranderen voor meer energie. Daarbij geeft men steevast meer energiebronnen dan stressbronnen aan! En als ik leidinggevenden vraag naar wat ze zouden willen dat het energieniveau in hun team is, is het antwoord bijna altijd ‘7 of eigenlijk ….. liever nog 8!’. Zowel medewerkers als leidinggevenden vinden het veel leuker om bezig te zijn met het ‘vermeerderen van energie’ in plaats van alleen maar met het ‘verminderen van ellende’ (verzuim, werkdruk). Vergeet daarbij niet dat deze positief psychologische benadering gelijktijdig bijdraagt aan minder verzuim! Onderzoek wijst uit dat bevlogen werknemers 30% minder verzuimen dan anderen.
Voorbeelden uit de praktijk
Energiemanagement kun je in gradaties (en stappen) invoeren, afhankelijk van wens en noodzaak. Er zijn echter twee basisvormen. Als je goed vinger aan de pols wil houden vraag je als leidinggevende je medewerkers periodiek naar hun energieniveau zodat je indien nodig tijdig werknemer gerichte maatregelen kan nemen. Binnen een afdeling van een ministerie heb ik eerst een workshop voor de leidinggevenden verzorgd. Toen die enthousiast waren, heb ik workshops voor de medewerkers verzorgd. Op basis van daarvan zijn de leidinggevenden als vast item in tweegesprekken medewerkers gaan vragen naar hun energieniveau. Indien nodig spreken ze verdiepend verder over oorzaken achter een lage of dalende energie.
Als (uitval door) stress een individu overstijgend probleem is, is combinatie met een aanpak op groepsniveau nodig: de periodieke energiecijfers gebruik je dan om een leerproces te starten waarbij leidinggevenden en medewerkers samen op zoek gaan naar organisatorische maatregelen, indien nodig ook (ver) buiten de gebaande paden. Een overheidsorganisatie besteedt al jaren veel aandacht aan ziekteverzuim, maar zonder het gewenste resultaat. Het besef groeide dat het breder niet goed zat met de motivatie van het personeel. Men gaat nu binnen twee teams een pilot uitvoeren met energiemanagement op zowel team- als individueel niveau: ‘sturen op energie’.
Tenslotte
Medewerkers die nieuw zijn in hun functie geven bijna altijd een 9 op energie aan. Uit mijn polls blijkt dat men daarna gaandeweg meer dan 2 punten zakt, leidinggevenden iets daarboven, uitvoerenden ruim daaronder. Dat is doodzonde, voor werknemer én werkgever! Met energiemanagement hebben organisaties een praktisch systeem in handen om de energie hoog te houden of omhoog te krijgen. En zo de verontrustende stresstoename in Nederland te keren.
Bronnen
- TNO, CBS en Ministerie van SZW, Nationale enquête arbeidsomstandigheden 2013
- Cijfers van ArboNed, 2015
- Gebaseerd op berekening verzuimkosten door TNO
- https://www.monitorarbeid.tno.nl/nieuws/arbobalans-2018, blz. 10
- Ouweneel APE, Schaufeli WB, Le Blanc PM (2009) Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren. Gedrag & Organisatie; 2009-22 nr. 2: 118-135.
- https://www.monitorarbeid.tno.nl/nieuws/arbobalans-2018, blz. 70
- https://www.monitorarbeid.tno.nl/nieuws/arbobalans-2018, blz. 70
