Vaak wordt als eerste gedacht aan seksueel grensoverschrijdend gedrag, maar het gaat ook over pesten, uitsluiting, discriminatie, (lichamelijke) agressie, etc.. Het kan zowel verbaal alsook non verbaal gebeuren en er zijn ook steeds vaker incidenten in een online-variant (berichten in Whatsapp groepen, ongevraagde foto’s versturen, cyberpesten).
Ga het gesprek aan
Met dergelijke percentages en een diversiteit aan verschijningsvormen kan het bijna niet zo zijn dat bij een middelgrote organisatie dergelijk gedrag in de breedte van het onderwerp helemaal niet voorkomt. Ook als er geen signalen of meldingen zijn, is het toch goed om het gesprek over dit onderwerp binnen elk team of organisatie aan te gaan. Vaak vormen meldingen immers slechts het topje van een ijsberg.
Maak bijvoorbeeld gebruik van de hierboven genoemde gegevens vanuit NEA. Om het onderwerp op de agenda te krijgen zijn dergelijke cijfers een goede eerste stap. Ook kan een link gelegd worden naar de eerder genoemde schandalen.
Inzoomen op gewenst gedrag
Vervolgens is het effectief om met elkaar het gesprek aan te gaan en in te zoomen op gewenst gedrag. Dat geeft een meer positieve insteek dan het bespreken van ongewenst gedrag. Het gesprek gaat er dan over hoe we eigenlijk met elkaar om willen gaan: wat doen we dan wel? (en dus ook wat juist niet). Als toch iets onverhoopt voorvalt hoe maken we dit onderling bespreekbaar en geven we elkaar hierover feedback. Hoe accepteer je dan deze feedback op een goede manier?
Uiteraard is het altijd mogelijk om een voorlichting te organiseren waarin het gevoerde beleid over ongewenst gedrag uitgelegd wordt. Echter de kans dat deze informatie lang bekend blijft is klein. Een goed gesprek en wellicht zelfs een discussie met elkaar aangaan over dit onderwerp heeft een langduriger effect. Dan worden mensen echt aan het denken gezet. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van stellingen.
Voorbeelden van stellingen
Een mooie oefenvorm is deelnemers fysiek in een ruimte te laten staan en aan de ene muur hangt de poster eens en aan de andere muur oneens. Daarna moeten de deelnemers bij eens of oneens gaan staan. Op basis daarvan kun je het (groeps)gesprek voeren: Waarom sta je hier? Kun je een recent voorbeeld geven? Wat heb je van collega’s nodig om ‘op te schuiven’ naar een andere positie? Belangrijk voor de begeleider is dat er geen goed of fout antwoord is, het is immers de beleving van de betrokkene zelf. Maar vooral nieuwsgierig te zijn naar de redenen waarom iemand ergens staat en welke stappen er gezet kunnen worden om van plek te verwisselen. Doordat iedereen in de ruimte staat wordt ook visueel zichtbaar waar de grootste groep zich bevindt. |
Vertrouwenspersoon
Veel organisaties hebben in het kader van ongewenst gedrag een regeling met een vertrouwenspersoon. Dit kan een collega zijn, maar in kleinere organisaties is het soms zelfs de directeur. De redenatie is vaak dat een dergelijke interne vertrouwenspersoon laagdrempelig bereikbaar is. Hoewel het goed is dat een directeur zich achter het beleid schaart en actief uit wil dragen dat bepaald gedrag niet kan, is het toch onwenselijk als deze directeur tegelijkertijd ook formeel de interne vertrouwenspersoon is.
Er is namelijk een groot (en ook wel principieel) verschil tussen een vertrouwenspersoon en de leidinggevende of directeur. Zoals het woord al zegt kan iemand bij een vertrouwenspersoon zijn verhaal in vertrouwen delen. In de gesprekken daarna kan samen uitgeplozen worden wat er gebeurd is en of betrokkene er vervolgens iets mee wilt doen. En zo ja, welke stap(pen) dit dan is/zijn. Het kan dus ook zijn dat iemand besluit om af te zien van een vervolgactie. Dit gebeurt regelmatig. Bijvoorbeeld omdat iemand door deze gesprekken zich al weerbaarder voelt om een volgende keer direct in het moment feedback te geven.
Rol conflict als directeur of leidinggevende
Een leidinggevende (en zeker ook een directeur) moet iets doen als je een dergelijk verhaal hoort. Hij kan dus eigenlijk niet een melding negeren en vertrouwelijk behandelen. Dit betekent dan automatisch een rolconflict. Dit geldt met name als betrokkene uiteindelijk besluit er niets mee te willen gaan doen. Als leidinggevende/directeur ben je dan bekend met je de situatie maar:
- De betrokkene wil er niets mee doen en dat doe je dus ook als leidinggevende/directeur niet om het vertrouwen niet te schaden; de keerzijde is dat er dus ongewenst gedrag voorkomt dat gewoon door kan gaan. Met als mogelijke consequentie dat bepaald gedrag normaal wordt en zich verankert in de cultuur.
- De betrokkene wil er niets mee doen en de leidinggevende/directeur vindt het dermate ernstig dat hij er toch iets mee gaat doen (en dus het vertrouwen van betrokkene schendt). Dit lost wellicht wel de situatie op maar de keerzijde kan zijn dat medewerker niet snel meer iets meldt omdat het vertrouwen geschonden is. Ook dit kan vervolgens in de organisatie zich verspreiden waardoor meer mensen een drempel ervaren om incidenten te melden.
Elke keuze is eigenlijk een verkeerde. Het is dus zaak om als leidinggevende/directeur überhaupt niet in die positie te komen.
Ambassadeur van gewenst gedrag
Een leidinggevende kan wel een soort ambassadeur van gewenst gedrag zijn. Dat doe je door continu alert te zijn op je voorbeeldgedrag. Ook stelling nemen over wat wel en niet gewenst gedrag is hoort hier bij. Het is tevens belangrijk om regelmatig het gesprek hierover aan te gaan. In z’n algemeenheid in een werkoverleg maar ook ter plekke op het moment dat een opmerking gemaakt wordt. Dit kan door aan te geven dat dergelijke opmerkingen niet passen bij de cultuur van de organisatie of iemand persoonlijk aanspreken. Soms is het al voldoende om als leidinggevende te laten merken dat je het merkt. Neem hierin wel alle partijen serieus en ga een open gesprek met beide partijen aan. Hierdoor kunnen juist de partijen nader tot elkaar komen en kan de communicatie hersteld worden. Voorkom dus ook in deze fase ‘waarheidsvinding’. Dit is namelijk een eerste stap in escalatie en je wilt juist de-escaleren als leidinggevende.
Een vertrouwenspersoon kan wel iemand helpen om de stap te maken naar een officiële melding. Het is dus zaak om als vertrouwenspersoon zichtbaar en vindbaar te zijn. Dit doe je door je contactgegevens te verspreiden via intranet en/of personeelsborden/schermen. Maar ook door jaarlijks een rapportage op te stellen over het voorgaande jaren. Hierin kunnen de geanonimiseerde meldingen weergegeven worden en alle activiteiten die hebben plaatsgevonden. Het is zaak deze rapportage te bespreken met het management en de ondernemingsraad. Tevens is het goed om regelmatig bij afdelingsoverleggen aan te schuiven en bij dit thema stil te staan. Doordat je zichtbaar bent wordt er over het algemeen een lagere drempel ervaren. Ook is het wijs om meerdere vertrouwenspersonen binnen je organisatie aan te wijzen, bijvoorbeeld combinatie van man vrouw en externe vertrouwenspersoon. Dan kunnen medewerkers kiezen, wat de laagdrempeligheid nog meer verlaagt.
Meer artikelen over gewenst en ongewenst gedrag
Vertrouwenspersoon straks verplicht voor alle werkgevers