Een pleidooi voor een ‘heilige structuur van verplichte ontmoetingen’

Waarom we in hybride organisaties moeten organiseren wat eerder vanzelf ging. Wat hebben we geleerd? En hoe regel je het intermenselijke contact in de hybride werkende organisatie?

Fascinerende jaren voor iemand zoals ik: al ruim 25 jaar houd ik me bezig met wat ik het ‘het tussengebied’ ben gaan noemen. Daarmee bedoel ik alles wat er in de communicatie tussen collega’s gebeurt. Denk aan de focus, taal, sfeer en omgangspatronen en normen ‘tussen’ collega’s die samen een klus te klaren te hebben: het intermenselijke.

 Vaak gaat dat over:

• Wat doen we samen,
• Hoe benutten we elkaars kennis en
• Hoe helpen we elkaar bij het ‘beter, sterker en leuker’ te werken.

Zowel de ‘verticale’ contacten (tussen leiding en medewerkers) als de ‘horizontale’ contacten (tussen vakgenoten en afdelingen) bepalen de ervaring van het intermenselijke in het 'tussengebied' van onderlinge contacten.  Dit komt in onderzoeken terug in de resultaten op werkbeleving, samenwerking, leiderschap etc. Door het verplichte thuiswerken veranderde alles, en er bleef ook veel hetzelfde.

Terug op kantoor

Nu we terug zijn op kantoor komen we er niet alleen achter hoeveel energie het eigenlijk het kost om in fatsoenlijke kleding en op tijd op een kantoor te verschijnen, de eerste tekenen dat we helemaal niet ‘gewoon’ terug naar kantoor zijn zien we ook.  

We werken nu bijna allemaal in een organisatie die hybride werken heeft omarmd. Organisaties faciliteren met goede thuiswerkplekken en hebben hun kantoorruimte aangepast: minder ruimte, aanlandplekken, ontmoetingsruimtes. En we hebben thuiswerkbeleid, of hybridewerken afspraken: meestal gaat dat over het aantal dagen dat we wél op kantoor komen.

We hebben veel geleerd: We zijn flexibel zijn met z’n allen: binnen 14 dagen was heel ‘kantoorwerkend’ Nederland overgestapt naar werken vanuit huis. En dat bleek verrassend efficiënt. Heel veel werk ging gewoon door. Sterker nog: de productie (dat deel van het werk dat je kunt meten) steeg verrassend vaak. Onze digitale vaardigheden hebben een sprong gemaakt. En iedereen kan nu zijn microfoon aan en uit zetten. We hielden contact met de mensen die we al goed kenden maar veel minder met ons ‘extended’ netwerkt. De contacten, en daarmee de samenwerking, tussen de afdelingen of vestigingen droogden snel op. We hadden geen toevallige ontmoetingen meer, waardoor we nog meer op onze eigen silo raakten aangewezen. Sociaal kapitaal en professioneel zelfvertrouwen bleek van de ervaren collega’s winnaars te maken: ze vonden het thuiswerken vaker prima. Zeker als ze in vaste dienst waren. Bovendien bepaalde deze groep bovenmatig vaak het beleid met betrekking tot hybride werken. De starters op de arbeidsmarkt of degenen die ‘online’ aan een nieuwe baan begonnen hadden het veel zwaarder: ze misten contact, aanmoediging en domweg overzicht. Thuis bleken we minder te bewegen en veel te veel te zitten. En velen van ons vonden het echt moeilijk om zichzelf toestemming te geven om wat te scharrelen en te ontspannen. Sommigen (25%!) ontdekten dat ze eigenlijk niet meer terug wilde naar kantoor. Anderen dat het onmogelijk was om vanuit huis te werken: kleine behuizing of jonge kinderen zaten danig in de weg.

Eroderende verbindingen

En als we inzoomen op het intermenselijke contact in de hybride werkende organisatie zien we eroderende verbindingen. Alleen al omdat er minder mensen op kantoor zijn is er minder vanzelfsprekend contact, het is rustig in de wandelgangen. Als een organisatie een muur is, en de contacten het cement tussen de stenen, zien we in veel organisaties dat het muurtje wankelt. Het cement lijkt er tussenuit gespoeld.  Dat is te herkennen aan zaken als:

• Collega’s die het niet echt nodig vinden om nog op kantoor te komen: thuis zijn ze efficiënter.
• Niemand kunnen vinden om de zomer BBQ te organiseren, of de onderlinge vervanging tijdens de vakanties gaat lastig.
• Nieuwkomers die sneller dan verwacht weer naar een andere baan vertrekken.
• Oudgedienden die uitzoeken hoe het eigenlijk zit met vervroegd pensioen.
• Bijeenkomsten die eerder door de deelnemers zelf georganiseerd werden wordt ‘nieuw leven ingeblazen’ door de inhuur van sprekers en workshopbegeleiders. Denk aan dagen voor vakgenoten, of themadagen.
• En misschien nog wel het meest aan de moeite die het kost om belangrijke strategieën of veranderingen gedragen te krijgen door degenen die het moeten uitvoeren. De ‘fut’ lijkt er bij veel organisaties uit: zijn er minder mensen bereid de collectieve kar te trekken?
• Er lijkt in veel organisaties een grotere kloof te zijn ontstaan tussen ‘dit is hoe we willen zijn’ en ‘dit is wat we in werkelijkheid doen’.

Ik spreek vaker dan voorheen directies en besturen die op zoek zijn naar hoe ze nu toch de transfer van de - hoogst noodzakelijke! -  strategie naar de werkvloer kunnen bewerkstellingen. Het blijkt als bestuurder niet alleen lastiger om contact te krijgen met de werkvloer, ook het laten landen van de organisatiestrategie in wenselijk gedrag blijkt nog moeilijker geworden dan voorheen.  In de interventies waarvan het slagen afhangt van de verbondenheid tussen de collega’s is minder vertrouwen dan voorheen.  Ik zie in meer en meer organisaties dat de transfer van de strategie naar uitvoering wordt uitbesteedt: aan de staf, aan een fris communicatiebureau, aan creatieve types die workshops begeleiden. Er zeurt een stemmetje in mijn achterhoofd: vroegen deden de collega’s dat toch gewoon zelf? Ze organiseerden vakkennis dagen, ze hadden een gezamenlijke ontwikkelagenda, er was een BBQ en kantoorcabaret.

We hoorden bij elkaar ómdat we elkaar zagen en over het werk spraken

Minder op kantoor betekent domweg minder contact, en daardoor minder verbinding. De sociale cohesie, en het gevoel onderdeel te zijn van iets dat groter is dan jijzelf, de professionele kruisbestuiving en inspiratie: we hebben er op ingeteerd tijdens de pandemie. Veel medewerkers geven aan zich eenzaam te voelen, en dan met name de aanmoedigende, inspirerende contacten te missen. En nu blijkt dat het een hele klus is om het vertrouwde gevoel van ‘bij elkaar horen’ weer terug te krijgen. Er is iets wezenlijks veranderd. Voor de pandemie kregen we dit belangrijke fundament van collegialiteit en verbondenheid bijna cadeau. Het kwam als vanzelf mee met de toevallige ontmoetingen en ‘scharreltijd’ die we op de kantoren met elkaar doorbrachten.

Niet productief en efficiënt

Volle agenda’s betekenen meer en meer dat ‘ongeplande contacten zonder duidelijk doel’ worden ervaren als niet productief en niet efficiënt. Maar misschien vergissen we ons. Deze contacten konden weleens uitermate effectief zijn. Maar dan vooral voor het deel van het werk dat je niet goed kunt meten: de onderlinge inspiratie, werkplezier, het overbrengen van de kneepjes van het vak, ongeplande kruisbestuiving die super goed kan uitpakken.

Met het werken in een hybride organisatie tekenen zich minstens drie dilemma’s af, en geen één gaat over het aantal dagen dat we op kantoor doorbrengen:

• Behoefte aan autonomie versus behoefte om van anderen te leren
• Behoefte aan alleen thuis versus behoefte aan sociale verbinding
• Efficiëntie op korte termijn versus effectiviteit op langere termijn

Eigenaarschap

We maken even een uitstapje naar het ‘eigenaarschap’ dat van veel van ons wordt verwacht: zelf regie nemen op onze ontwikkeling, op de gezondheid, vragen om wat we nodig hebben. Voor de beginnende of nieuwe collega die in een hybride organisatie werkt is dit een lastige vraag: hoe kun je weten wat je nodig hebt als je niet weet wat er te halen valt in de organisatie of bij wie.  En juist nieuwe collega’s willen graag hun beste beentje voorzetten: ze willen laten zien wat ze kunnen. Maar hoe doe je dat als er nauwelijks iemand kijkt?  Ik zie in mijn gesprekken met opdrachtgevers drie valkuilen langskomen:

• Persoonlijk ontwikkeling loopt niet gelijk op met professionele ontwikkeling: hoog opgeleid zijn betekent nog niet goed voor jezelf zorgen en vragen om wat je nodig hebt, samenwerken, reflecteren en feedback ontvangen. 
• Organisatie inrichten op efficiency is niet hetzelfde als effectief werken. Je kunt heel efficiënt klussen afmaken die uiteindelijk niet écht bijdragen aan de resultaten.
• Het versterken van de organisatie gaat over het versterken en verbeteren van de onderlinge verbinding, niet over het versterken van individuen. Als je heel goede mensen in dienst hebt die vooral hun eigen to-do lijstje afwerken dan maken ze elkaar niet beter, sterker en leuker: ze leren niet van elkaar. En dat is vooral voor jonge en/of nieuwe collega’s problematisch.

In de praktijk De nieuwe medewerker wordt hartelijk verwelkomt, krijgt een buddy en wordt ingewerkt. Alle collega’s zijn vriendelijk en toegankelijk. “Stel alle vragen, he? We zijn allemaal blij dat je er bent’ zeggen ze in de kennismaking via Teams of Zoom. Na een half jaar blijkt de nieuwe collega ‘professioneel eenzaam’. Hij of zij kent een paar collega’s, overziet het geheel nog slecht en houdt het gevoel van ‘buitenstaander’. De leercurve is niet indrukwekkend, de nieuwe collega maakt zich er wat zorgen over.  De leidinggevende verwacht ‘eigenaarschap’ en vraagt: wat heb jij nodig? De nieuwe collega weet dat eigenlijk niet zo precies. Hoe zou dat ook moeten? Je kunt niet vragen naar wat je niet kent. Het plezier gaat er een beetje af. De nieuwe collega kijkt weer wat om zich heen: misschien is het elders toch beter.

Verbinding organiseren

Wat dan wel? Het Hybride werken biedt zoveel voordelen, die willen we niet meer missen. Ik denk dat het beste wat we kunnen doen is ons realiseren dat we de verbinding moeten gaan ‘organiseren’. Ons geërodeerde muurtje heeft nieuw cement nodig. Echter, dat kan alleen als we elkaar ontmoeten. En de paradox is: als iedereen zelf mag weten waar en wanneer hij of zij werkt: wie neemt er dan nog verantwoording voor het collectief? Het muurtje staat nog overeind: met herstelwerkzaamheden kunnen we het repareren. Daarin heeft de ervaren collega met voldoende competenties en een goed netwerk een belangrijke rol. De organisatie heeft juist deze ‘kennis- en cultuurdragers’ nodig om het cement opnieuw aan te brengen.

Voor leidinggevenden is het belangrijk om te beseffen dat de kwaliteit van de interactie tussen de collega’s over het algemeen bepalend is voor de kwaliteit van de gezamenlijke prestatie. Dus, behalve als het werk ook door solisten gedaan kan worden, is het verstandig om juist te sturen op die kwaliteit van de interactie. Zoals Killian Wawoe in zijn boek ‘het corporate brein’ het zegt: ‘hoeveel dagen wil jij op kantoor zijn’ is gewoon de verkeerde vraag.  Betere vragen zijn:

• Wat kom je doen op kantoor en met wie?
• Hoe draag je bij aan het leren en ontwikkelen van anderen & wat kom je zelf leren en ontwikkelen?
• Hoe komen we van strategie naar praktijk en van ‘ik’ naar ‘wij’.

Overigens is de kans groot dat er vooral met de ervaren cultuurdragers aanvullende afspraken gemaakt moeten worden: zij zijn immers degenen die vaak ontdekten prima vanuit huis te kunnen werken.

Veel leidinggevenden hebben zich in de afgelopen jaren gericht op het faciliteren, dienen en/of coachen van hun – zelforganiserende of sturende – team. Voor hen is er feitelijk een nieuwe taak ontstaan: sturen op de verbinding in het collectief. Mijn beste tips:  

• Kracht van de groep is diversiteit in vaardigheden: breng ze bij elkaar.
• Maak een vaste infrastructuur van ontmoetingen maar laat medewerkers zelf de agenda sturen.
• Richt ontmoetingen op de professionele verbinding, minder op sociale ontmoetingen (ze komen voor kennis, niet voor koffie).
• En focus op de organisatiedoelstellingen, niet op de individuele ‘to-do’ lijsten.
• Heb het goede gesprek over de kwaliteit van het netwerk en de interactie.

En, als panacee voor veel organisatievraagstukken: heb echte, oprechte aandacht voor het individu. Realiseer je dat – zeker als er weinig of geen promotiekansen zijn – de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende de bepalende factor is in de werkbeleving. Ook bij fantastische contacten met collega’s blijkt een horkerige of afstandelijke leidinggevende van doorslaggevend belang voor de verloopintentie: medewerkers verlaten geen organisaties, ze verlaten hun leidinggevende.

Voorkom professionele eenzaamheid

En als laatste gedachte: richt het hybride werken beleid op degenen die het het moeilijkst hebben. Voorkom ‘professionele eenzaamheid’ en maak afspraken zodat het talent dat in de komende maanden bij je binnenkomt zich kan verbinden: met het hogere doel en de waarden van uw organisatie, en met de ervaren collega’s binnen én buiten het eigen team.

We zijn echt een nieuw tijdperk ingegaan, nu de pandemie (even) op afstand is kunnen we reflecteren op hoe we de voordelen behouden en de nadelen voorkomen. En dat laatste is iets waar we van elkaar kunnen leren. Dus, ik houd me aanbevolen voor tips en ervaringen!